【我們想讓你知道】

企業的生存仰賴許多資源與技術,統稱為企業的「價值網」。一般而言,企業會為了業績成長、擴大規模、提高利潤等,與價值網友好合作,這些資源過去幫助企業實現了成功,但是也限制了企業的發展。分析亞馬遜的自我顛覆案例,從紙本書到電子書,亞馬遜是如何突破自我,一手打造出 Kindle(點燃)。學習建立 2 大核心能力,突破企業 4 大生存陷阱。

 

文/曾小軍《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》

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亞馬遜的自我顛覆案例

紙本書在幾千年前是一種先進產品。幾千年後的今天,能否將紙本書再向前推進一步,是貝佐斯一直思索的問題,而數位化閱讀正是他找到的答案。接下來考驗貝佐斯的則是誰來做和如何做,這是亞馬遜面臨的關鍵選擇。 

在《貝佐斯傳》(The Everything Store)一書中,布拉德.史東(Brad Stone)寫下了這樣一段話:「那時,貝佐斯和主管們正在激烈並入迷地討論一本書—《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma),這本書大大影響了亞馬遜公司的策略。」 

 

顛覆傳統業務的選擇

克里斯汀生指出,大公司之所以失敗,並不是因為它們想避免顛覆式的變化,而是因為它們不願意接受大有前途的新市場。而它們之所以不願意接受新市場,是因為新市場可能會破壞它們的傳統業務,而且可能無法滿足它們短期成長的需求。 

例如,西爾斯公司未能成功地從百貨商轉換為折扣零售商,IBM 沒有及時地把大型機轉變為小型機。在《創新的兩難》的影響下,貝佐斯堅定了自己打造數位化閱讀品牌的決心。他對此寄予厚望,將這項業務命名為 Kindle(點燃),希望以此點燃大眾的閱讀熱情。 

貝佐斯選中的專案帶頭人是史蒂夫.凱塞爾(Steve Kessel)。 凱塞爾是亞馬遜 10 位主管之一,也是一位極富遠見的元老級人物,自 1999 年起就與貝佐斯密切合作,當時主管亞馬遜的線上圖書業務。凱塞爾對新業務 Kindle 也抱有極大的熱情,覺得這項業務開始時並不會占用自己太多的時間和精力,反倒可以從傳統圖書業務中借力。他認為自己完全可以兼顧這兩項業務。 

 

創新的關鍵在於跳脫舊有業務

然而,貝佐斯並不這樣認為。他從《創新的兩難》中吸取了教訓, 堅持認為凱塞爾無法同時管理紙質媒體和數位媒體兩種「基因」完全不同的業務,並對凱塞爾說:「你未來的工作就是幹掉你現在的生意,你的目標是讓所有賣紙本書的人都失業。」大家要牢牢記住這句話,在做出關鍵決策的時候,它一定會給我們帶來巨大的力量。凱塞爾聽從貝佐斯的安排,開始組建 Kindle 專案。 

2004 年,貝佐斯解除了凱塞爾在亞馬遜線上圖書部門的管理職務, 讓他在加州的矽谷建立了一家子公司,遠離亞馬遜位於西雅圖的總部, 並從硬體部門中抽調精兵強將,重新組建了一個團隊,命名為亞馬遜硬體設備實驗室(Amazon Lab 126)。 

亞馬遜硬體設備實驗室不但在資源、團隊、地理位置等方面都與亞馬遜原有的組織相隔離,而且連專案本身都處於嚴格保密狀態。在 2006 年的一次亞馬遜全體員工大會上,有位女員工站起來問貝佐斯:「您能告訴我們亞馬遜硬體設備實驗室是什麼嗎?」貝佐斯粗略地回答道:「它是加州北部的一個研發中心,請繼續下一個問題。」 

這就是 Kindle 誕生的故事,如今的 Kindle 已自成生態,成功地孵化出電子書這個商業領域的新物種,改變了全球數以億計讀者的閱讀習慣。

對很多企業來說,如果用原有的「老臣」去做新業務,那麼失敗的可能性會非常大,因為他們往往只是簡單重複固有流程而已,不具備創新能力,又缺乏創新訓練,很難主導創新業務。所以,企業必須找到那些具備創新能力、擁有專業技能且具有創業精神的人來做新業務,這一點非常重要。 

 

擺脫價值網依賴,重構外在生存結構

前面提過,生命的特徵之一是性狀相對穩定。這種穩定是指,面對外部環境的變化和衝擊時,依然能夠保持穩定狀態和自我修復能力。而生命型組織需要具備如下兩大核心能力來維持自己的性狀穩定性。 

第一大核心能力:敏銳的洞察力

快速變化的時代對組織的洞察力提出了相當嚴峻的要求。如果不能及時感知外部環境的變化給組織帶來的巨大影響,那麼組織就會逐步陷入困境而不自知。沒有所謂的產業衰退,如果企業認為產業在衰退,那是因為自身滿足市場需求的效率下降 了。沒有所謂的產業天花板,如果企業認為碰到了產業天花板,那是因為自身洞察市場需求的能力下降了。 

第二大核心能力:強大的適應和調節能力

生物界最古老最耐久的 「活化石」生物往往是那些特化程度不強的種類(特化指的是物種適應某種獨特的生活環境、形成局部器官過於發達的一種特異適應)。因為特化程度強的生物在高度適應一種環境的同時,也喪失了對其他環境的適應力。一旦外部環境突變,牠們就無法適應。而那些非特化的生物(尤其是我們所說的低等生物),在不占相對優勢的情況下保全了自己適應新環境的能力,也就不容易滅絕。 

 

企業的生存價值網陷阱

2012 年,馬化騰向騰訊公司的合作夥伴發出一封公開信,信中稱: 

很多人都知道柯達是底片影像業的巨頭,但鮮為人知的是, 它也是數位相機的發明者。然而,這個掘了底片影像業墳墓、 讓眾多企業迅速發展壯大的發明,在柯達卻被束之高閣。 為什麼?我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織裡,一個「異端」的創新,很難獲得足夠的資源和支持,甚至會因為 與組織過去的策略、優勢相衝突而被排斥,因為企業追求精準、 控制和可預期,很多創新難以找到生存空間。這種狀況,很像生物學所講的「綠色沙漠」:在同一時期大面積種植同一種樹木,這片樹林十分密集而且高矮一致,結果遮擋住所有的陽光, 不僅使其他下層植被無法生長,本身對災害的抵抗力也很差。 要想改變它,唯有建構一個新的組織形態,所以我傾向於生物型組織。

這封信裡所描述的「綠色沙漠」就是一種生存結構。當企業依賴於一種生存結構時,它是脆弱的。這被稱為「價值網依賴」,即企業的生存依賴且僅服務於現有的生存結構。所謂價值網,就是企業所擁有和依賴的資源。這些資源過去幫助企業實現了成功,但是也把企業的生存能力牢牢束縛住了,成為阻礙企業發展的重要因素。企業曾經引以為豪的客戶、供應商、技術、資本等,都在阻礙著它的變革。企業擁有資源, 同時也被資源擁有。企業賴以生存的價值網主要有 4 種類型。 

第一種,技術價值網

我們過去有一種想法,認為只要技術好,企業就一定有未來。這種想法忽略了一點:我們選擇了某種技術路徑, 這種技術路徑本身是有生命力的,它牢牢地把我們未來的產品、商業模式、未來的發展方向都與它捆綁在一起。技術有生命週期,企業應該把自身當成創新的主體,而不應依附於技術。 

第二種,競爭價值網

作為企業的負責人,我們不妨問問自己是在競爭對手身上花的時間比較多,還是在消費者身上花的時間比較多。換 句話說,當我們在做決策的時候,是從客戶端出發,還是會先參考同行做了什麼?大部分情況下,我們會參考產業裡其他競爭對手的做法。無可否認,競爭對手這個價值網是影響我們決策的重要因素之一。我們不能忘了貝佐斯的提醒,要關心競爭對手,但是不要過度關心,畢竟競爭對手不會給我們錢。 

第三種,客戶價值網

推動企業發展的方式主要有兩種,一種是需求面驅動的成長,另外一種是供給面驅動的成長。在第一曲線的連續性創新週期裡,影響價值網走向的最大力量來自客戶,熊彼特將這個階段稱為客戶為王階段。

這很容易理解:誰給我們麵包,我們就替誰唱讚歌。客戶購買了企業的商品,從另外一個角度看,他的需求也 影響著企業。 

在第一曲線週期裡,客戶為王,需求面驅動業績成長,所以我們要不斷從客戶身上發現痛點,尋找需求,然後滿足需求。在第一曲線到第二曲線的轉換期,熊彼特發現,這個階段不應該以客戶為王,而應該以創業者為王,這一階段的業績成長是供給面驅動的。他認為,只有創業者才有可能把資源從第一曲線裡拉出來,轉換到第二曲線裡。創業者只有不斷創造需求,才能擺脫對客戶價值網的依賴。 

第四種,資本價值網

2000 年前後,中國從美國華爾街引入了風險投資,這是自中國網路創業興起以來影響最大的價值網,在某種意義上甚至超過客戶價值網對中國的影響。因為很多時候,客戶的錢還沒到,資本已經提前來了。 

在資本市場裡,企業是帶來收入與利潤成長的工具。企業的市值取決於其未來的現金流在今天的折現,也就是本益比(假設企業的年淨利 是 1 億元,本益比 100 倍,市值就是 100 億元)。 資本市場看的是企業未來的成長速度。如果一家企業今天的規模很 大,但是資本市場認為它未來的成長空間有限,那麼它也不會受到資本追捧,本益比自然不會高。 

上市企業的回報主要在於市值的變現,而不在於利潤分紅。企業想獲得較高的市值,就要有超出資本預期的業績成長速度。於是一個很詭異的現象就會出現:假如企業實現了成長,但是成長速度沒有達到資本市場的預期,那麼企業市值就會下降。所以在資本市場裡有一種現象, 叫市值管理。如果自身的業績成長速度不夠,企業就會透過兼併收購等方式來增加利潤。   克里斯汀生說過,企業的業績成長率必須超越社會輿論對它預測的 數值,才能使企業股價大幅上揚,於是這成為一個沉重的、無法擺脫的負擔。這個負擔壓在每一個執著於提升股東價值的企業主管身上,我們稱它為「成長魔咒」。 

 

他在《創新的兩難》裡講過一個經典的硬碟機的例子,我們來看一看。

 

案例:硬碟供應商的價值網依賴 

1975 年,硬碟機產業的主要客戶是以 IBM 為代表的大型電腦製造商。當時,這些大型電腦製造商需要的是 14 英寸的硬碟機,這種硬碟機的主要供應商是控制資料公司(Control Data Corporation)。 

1978 ∼ 1980 年,昆騰公司(一家以製造硬碟聞名的美國公司, 現已淡出硬碟市場)等幾家新興企業開始生產尺寸更小的 8 英寸硬碟機,容量只有幾十 MB。當時,IBM 這樣的電腦製造商對此是毫無興趣的,因為它們需要的是 300 ∼ 400 MB 容量的硬碟。 

控制資料公司作為成熟的硬碟供應商,難道沒有 8 英寸硬碟的技術嗎?是資源的問題,還是管理的問題?都不是。事實上,它比昆騰公司還早兩年設計出了 8 英寸的硬碟。為什麼沒有推向市場呢? 因為像 IBM 這樣產大型電腦的客戶不需要。於是,昆騰公司等幾家新興企業把產品賣給了當時一個新興的小眾市場—微型電腦市場。 控制資料公司對這樣的小眾市場根本沒興趣。 

8 英寸硬碟機雖然起點低,但是進步快。到了 20 世紀 80 年代中 期,8 英寸硬碟機的容量已經能夠滿足大型電腦的要求,並且成本更低。於是,以控制資料公司為代表的 14 英寸硬碟機製造商,很快就都被淘汰出局。經此一役,8 英寸硬碟機成為市場主流。它的製造商擁有顛覆性創新的成功經驗,是不是就可以避免被顛覆的命運呢?答案是不能。人類從歷史中吸取的唯一教訓,就是從來都不會從歷史中吸取教訓。很快,同樣的故事又發生在 8 英寸硬碟機的製造商身上。 

1980年,希捷公司推出了體積更小的5.25英寸硬碟機。剛開始, 這種硬碟機容量很小,只有 10MB 左右。當時的主流市場客戶— 微型電腦製造商,對硬碟容量的需求是 60MB,它們對 5.25 英寸硬碟機不感興趣。

以希捷公司為代表的生產 5.25 英寸硬碟機的公司,只好將產品賣給當時新興的小眾市場—桌上型電腦市場。再後來,桌上型電腦時代正式到來。

當我們擁有一樣東西的時候,其實也被它擁有了。這就是價值網依賴。正如《人類大歷史》裡所寫的那樣:「不是我們征服了小麥,而是小麥馴化了我們。在沒有征服小麥的時候,我們的祖先可以到處去狩獵,而有了小麥之後,在解決了食物問題的同時,人居住的家園也禁錮在小麥的周圍了。」

 

本文摘自《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》,作者:曾小軍、出版社:金尉

(圖:shutterstock,僅示意 / 責任編輯:Mumu;內容純屬參考,並非投資建議,投資前請謹慎為上)

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不轉型會倒閉?關注產業趨勢,別讓你的股票變廢紙!4 分類看穿企業潛在危機

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【我們想讓你知道】

企業的生存仰賴許多資源與技術,統稱為企業的「價值網」。一般而言,企業會為了業績成長、擴大規模、提高利潤等,與價值網友好合作,這些資源過去幫助企業實現了成功,但是也限制了企業的發展。分析亞馬遜的自我顛覆案例,從紙本書到電子書,亞馬遜是如何突破自我,一手打造出 Kindle(點燃)。學習建立 2 大核心能力,突破企業 4 大生存陷阱。

 

文/曾小軍《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》

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亞馬遜的自我顛覆案例

紙本書在幾千年前是一種先進產品。幾千年後的今天,能否將紙本書再向前推進一步,是貝佐斯一直思索的問題,而數位化閱讀正是他找到的答案。接下來考驗貝佐斯的則是誰來做和如何做,這是亞馬遜面臨的關鍵選擇。 

在《貝佐斯傳》(The Everything Store)一書中,布拉德.史東(Brad Stone)寫下了這樣一段話:「那時,貝佐斯和主管們正在激烈並入迷地討論一本書—《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma),這本書大大影響了亞馬遜公司的策略。」 

 

顛覆傳統業務的選擇

克里斯汀生指出,大公司之所以失敗,並不是因為它們想避免顛覆式的變化,而是因為它們不願意接受大有前途的新市場。而它們之所以不願意接受新市場,是因為新市場可能會破壞它們的傳統業務,而且可能無法滿足它們短期成長的需求。 

例如,西爾斯公司未能成功地從百貨商轉換為折扣零售商,IBM 沒有及時地把大型機轉變為小型機。在《創新的兩難》的影響下,貝佐斯堅定了自己打造數位化閱讀品牌的決心。他對此寄予厚望,將這項業務命名為 Kindle(點燃),希望以此點燃大眾的閱讀熱情。 

貝佐斯選中的專案帶頭人是史蒂夫.凱塞爾(Steve Kessel)。 凱塞爾是亞馬遜 10 位主管之一,也是一位極富遠見的元老級人物,自 1999 年起就與貝佐斯密切合作,當時主管亞馬遜的線上圖書業務。凱塞爾對新業務 Kindle 也抱有極大的熱情,覺得這項業務開始時並不會占用自己太多的時間和精力,反倒可以從傳統圖書業務中借力。他認為自己完全可以兼顧這兩項業務。 

 

創新的關鍵在於跳脫舊有業務

然而,貝佐斯並不這樣認為。他從《創新的兩難》中吸取了教訓, 堅持認為凱塞爾無法同時管理紙質媒體和數位媒體兩種「基因」完全不同的業務,並對凱塞爾說:「你未來的工作就是幹掉你現在的生意,你的目標是讓所有賣紙本書的人都失業。」大家要牢牢記住這句話,在做出關鍵決策的時候,它一定會給我們帶來巨大的力量。凱塞爾聽從貝佐斯的安排,開始組建 Kindle 專案。 

2004 年,貝佐斯解除了凱塞爾在亞馬遜線上圖書部門的管理職務, 讓他在加州的矽谷建立了一家子公司,遠離亞馬遜位於西雅圖的總部, 並從硬體部門中抽調精兵強將,重新組建了一個團隊,命名為亞馬遜硬體設備實驗室(Amazon Lab 126)。 

亞馬遜硬體設備實驗室不但在資源、團隊、地理位置等方面都與亞馬遜原有的組織相隔離,而且連專案本身都處於嚴格保密狀態。在 2006 年的一次亞馬遜全體員工大會上,有位女員工站起來問貝佐斯:「您能告訴我們亞馬遜硬體設備實驗室是什麼嗎?」貝佐斯粗略地回答道:「它是加州北部的一個研發中心,請繼續下一個問題。」 

這就是 Kindle 誕生的故事,如今的 Kindle 已自成生態,成功地孵化出電子書這個商業領域的新物種,改變了全球數以億計讀者的閱讀習慣。

對很多企業來說,如果用原有的「老臣」去做新業務,那麼失敗的可能性會非常大,因為他們往往只是簡單重複固有流程而已,不具備創新能力,又缺乏創新訓練,很難主導創新業務。所以,企業必須找到那些具備創新能力、擁有專業技能且具有創業精神的人來做新業務,這一點非常重要。 

 

擺脫價值網依賴,重構外在生存結構

前面提過,生命的特徵之一是性狀相對穩定。這種穩定是指,面對外部環境的變化和衝擊時,依然能夠保持穩定狀態和自我修復能力。而生命型組織需要具備如下兩大核心能力來維持自己的性狀穩定性。 

第一大核心能力:敏銳的洞察力

快速變化的時代對組織的洞察力提出了相當嚴峻的要求。如果不能及時感知外部環境的變化給組織帶來的巨大影響,那麼組織就會逐步陷入困境而不自知。沒有所謂的產業衰退,如果企業認為產業在衰退,那是因為自身滿足市場需求的效率下降 了。沒有所謂的產業天花板,如果企業認為碰到了產業天花板,那是因為自身洞察市場需求的能力下降了。 

第二大核心能力:強大的適應和調節能力

生物界最古老最耐久的 「活化石」生物往往是那些特化程度不強的種類(特化指的是物種適應某種獨特的生活環境、形成局部器官過於發達的一種特異適應)。因為特化程度強的生物在高度適應一種環境的同時,也喪失了對其他環境的適應力。一旦外部環境突變,牠們就無法適應。而那些非特化的生物(尤其是我們所說的低等生物),在不占相對優勢的情況下保全了自己適應新環境的能力,也就不容易滅絕。 

 

企業的生存價值網陷阱

2012 年,馬化騰向騰訊公司的合作夥伴發出一封公開信,信中稱: 

很多人都知道柯達是底片影像業的巨頭,但鮮為人知的是, 它也是數位相機的發明者。然而,這個掘了底片影像業墳墓、 讓眾多企業迅速發展壯大的發明,在柯達卻被束之高閣。 為什麼?我認為是組織的僵化。在傳統機械型組織裡,一個「異端」的創新,很難獲得足夠的資源和支持,甚至會因為 與組織過去的策略、優勢相衝突而被排斥,因為企業追求精準、 控制和可預期,很多創新難以找到生存空間。這種狀況,很像生物學所講的「綠色沙漠」:在同一時期大面積種植同一種樹木,這片樹林十分密集而且高矮一致,結果遮擋住所有的陽光, 不僅使其他下層植被無法生長,本身對災害的抵抗力也很差。 要想改變它,唯有建構一個新的組織形態,所以我傾向於生物型組織。

這封信裡所描述的「綠色沙漠」就是一種生存結構。當企業依賴於一種生存結構時,它是脆弱的。這被稱為「價值網依賴」,即企業的生存依賴且僅服務於現有的生存結構。所謂價值網,就是企業所擁有和依賴的資源。這些資源過去幫助企業實現了成功,但是也把企業的生存能力牢牢束縛住了,成為阻礙企業發展的重要因素。企業曾經引以為豪的客戶、供應商、技術、資本等,都在阻礙著它的變革。企業擁有資源, 同時也被資源擁有。企業賴以生存的價值網主要有 4 種類型。 

第一種,技術價值網

我們過去有一種想法,認為只要技術好,企業就一定有未來。這種想法忽略了一點:我們選擇了某種技術路徑, 這種技術路徑本身是有生命力的,它牢牢地把我們未來的產品、商業模式、未來的發展方向都與它捆綁在一起。技術有生命週期,企業應該把自身當成創新的主體,而不應依附於技術。 

第二種,競爭價值網

作為企業的負責人,我們不妨問問自己是在競爭對手身上花的時間比較多,還是在消費者身上花的時間比較多。換 句話說,當我們在做決策的時候,是從客戶端出發,還是會先參考同行做了什麼?大部分情況下,我們會參考產業裡其他競爭對手的做法。無可否認,競爭對手這個價值網是影響我們決策的重要因素之一。我們不能忘了貝佐斯的提醒,要關心競爭對手,但是不要過度關心,畢竟競爭對手不會給我們錢。 

第三種,客戶價值網

推動企業發展的方式主要有兩種,一種是需求面驅動的成長,另外一種是供給面驅動的成長。在第一曲線的連續性創新週期裡,影響價值網走向的最大力量來自客戶,熊彼特將這個階段稱為客戶為王階段。

這很容易理解:誰給我們麵包,我們就替誰唱讚歌。客戶購買了企業的商品,從另外一個角度看,他的需求也 影響著企業。 

在第一曲線週期裡,客戶為王,需求面驅動業績成長,所以我們要不斷從客戶身上發現痛點,尋找需求,然後滿足需求。在第一曲線到第二曲線的轉換期,熊彼特發現,這個階段不應該以客戶為王,而應該以創業者為王,這一階段的業績成長是供給面驅動的。他認為,只有創業者才有可能把資源從第一曲線裡拉出來,轉換到第二曲線裡。創業者只有不斷創造需求,才能擺脫對客戶價值網的依賴。 

第四種,資本價值網

2000 年前後,中國從美國華爾街引入了風險投資,這是自中國網路創業興起以來影響最大的價值網,在某種意義上甚至超過客戶價值網對中國的影響。因為很多時候,客戶的錢還沒到,資本已經提前來了。 

在資本市場裡,企業是帶來收入與利潤成長的工具。企業的市值取決於其未來的現金流在今天的折現,也就是本益比(假設企業的年淨利 是 1 億元,本益比 100 倍,市值就是 100 億元)。 資本市場看的是企業未來的成長速度。如果一家企業今天的規模很 大,但是資本市場認為它未來的成長空間有限,那麼它也不會受到資本追捧,本益比自然不會高。 

上市企業的回報主要在於市值的變現,而不在於利潤分紅。企業想獲得較高的市值,就要有超出資本預期的業績成長速度。於是一個很詭異的現象就會出現:假如企業實現了成長,但是成長速度沒有達到資本市場的預期,那麼企業市值就會下降。所以在資本市場裡有一種現象, 叫市值管理。如果自身的業績成長速度不夠,企業就會透過兼併收購等方式來增加利潤。   克里斯汀生說過,企業的業績成長率必須超越社會輿論對它預測的 數值,才能使企業股價大幅上揚,於是這成為一個沉重的、無法擺脫的負擔。這個負擔壓在每一個執著於提升股東價值的企業主管身上,我們稱它為「成長魔咒」。 

 

他在《創新的兩難》裡講過一個經典的硬碟機的例子,我們來看一看。

 

案例:硬碟供應商的價值網依賴 

1975 年,硬碟機產業的主要客戶是以 IBM 為代表的大型電腦製造商。當時,這些大型電腦製造商需要的是 14 英寸的硬碟機,這種硬碟機的主要供應商是控制資料公司(Control Data Corporation)。 

1978 ∼ 1980 年,昆騰公司(一家以製造硬碟聞名的美國公司, 現已淡出硬碟市場)等幾家新興企業開始生產尺寸更小的 8 英寸硬碟機,容量只有幾十 MB。當時,IBM 這樣的電腦製造商對此是毫無興趣的,因為它們需要的是 300 ∼ 400 MB 容量的硬碟。 

控制資料公司作為成熟的硬碟供應商,難道沒有 8 英寸硬碟的技術嗎?是資源的問題,還是管理的問題?都不是。事實上,它比昆騰公司還早兩年設計出了 8 英寸的硬碟。為什麼沒有推向市場呢? 因為像 IBM 這樣產大型電腦的客戶不需要。於是,昆騰公司等幾家新興企業把產品賣給了當時一個新興的小眾市場—微型電腦市場。 控制資料公司對這樣的小眾市場根本沒興趣。 

8 英寸硬碟機雖然起點低,但是進步快。到了 20 世紀 80 年代中 期,8 英寸硬碟機的容量已經能夠滿足大型電腦的要求,並且成本更低。於是,以控制資料公司為代表的 14 英寸硬碟機製造商,很快就都被淘汰出局。經此一役,8 英寸硬碟機成為市場主流。它的製造商擁有顛覆性創新的成功經驗,是不是就可以避免被顛覆的命運呢?答案是不能。人類從歷史中吸取的唯一教訓,就是從來都不會從歷史中吸取教訓。很快,同樣的故事又發生在 8 英寸硬碟機的製造商身上。 

1980年,希捷公司推出了體積更小的5.25英寸硬碟機。剛開始, 這種硬碟機容量很小,只有 10MB 左右。當時的主流市場客戶— 微型電腦製造商,對硬碟容量的需求是 60MB,它們對 5.25 英寸硬碟機不感興趣。

以希捷公司為代表的生產 5.25 英寸硬碟機的公司,只好將產品賣給當時新興的小眾市場—桌上型電腦市場。再後來,桌上型電腦時代正式到來。

當我們擁有一樣東西的時候,其實也被它擁有了。這就是價值網依賴。正如《人類大歷史》裡所寫的那樣:「不是我們征服了小麥,而是小麥馴化了我們。在沒有征服小麥的時候,我們的祖先可以到處去狩獵,而有了小麥之後,在解決了食物問題的同時,人居住的家園也禁錮在小麥的周圍了。」

 

本文摘自《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》,作者:曾小軍、出版社:金尉

(圖:shutterstock,僅示意 / 責任編輯:Mumu;內容純屬參考,並非投資建議,投資前請謹慎為上)

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