【我們想讓你知道】

如今世界各國都在爭相舉辦奧運會。然而,曾經的奧運會卻是一個不賺錢甚至虧損嚴重的計畫。是什麼樣的盈利模式讓奧運會從一個虧損的計畫變成一場可以促進國家的文化和經濟發展的盛會?

 

文/曾小軍《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》

 

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從虧損到獲利,奧運會翻身洛杉磯

1984 年以前的奧運會,投資巨大、收入有限且維護成本高昂, 往往導致舉辦城市或者舉辦國背上沉重的債務負擔。例如,1976 年蒙特婁舉辦奧運會欠下的債務,30 年後才還清。   

1984 年的洛杉磯奧運會是歷史上具有劃時代意義的一屆奧運會,因為它開創了里程碑式的盈利模式。當洛杉磯獲得 1984 年奧運會舉辦權後,美國政府由於擔心在經濟上重蹈往屆奧運會的覆轍, 因此明確表示,不會提供任何財務上的支援,一切相關費用由洛杉磯奧運會組委會自己想辦法解決。美國加州甚至還發布法律明文規定,禁止發行彩券以募集奧運會籌辦資金。 

不僅如此,奧運會籌辦之前,洛杉磯還欠美國奧會和加州政府款項。這兩筆款項是以上兩個組織幫助洛杉磯爭取到奧運會的主辦權而付出的勞動報酬。 

 

打造全新商業模式,由民營企業主導

在沒有國家和城市政府經濟資助的背景下,曾經是旅遊公司老闆的彼得.尤伯羅斯(Peter V. Ueberroth)臨危受命,擔任洛杉磯奧運會組委會主席,創建了完全由民間私人商業組織主辦和運作的奧運會商業運作模式。 

尤伯羅斯自掏 100 美元為組委會開設帳戶,以奧運會為平臺, 充分挖掘注意力經濟的價值,想方設法縮小投資規模、降低營運成本、增加收益,創造了新的奧運會盈利模式。在奧運會舉辦成功的同時,舉辦國家、舉辦城市、贊助商等都獲得了各自希望的利益。

 

利用商業巨頭的競爭,增加贊助收入 

商業贊助並非新鮮模式,以前的奧運會不乏知名贊助商,但贊助商多而雜亂,贊助收入也不多。對此,尤伯羅斯的助手喬爾想出了一個絕妙的主意:每個產業只選擇一家贊助商,贊助商總數限定為 30 家。看起來很苛刻的贊助條件,反而讓那些有意願做贊助商的企業之間出現了空前的競爭,大大提高了奧運會商業廣告權的價值。 因為參與贊助資格競爭的企業也認為,奧運會贊助資格不應該是低價的。 

索斯蘭 VS 美國通用汽車公司

例如,索斯蘭公司為了成為贊助商,在不清楚要贊助建造的一座室內賽車場是什麼樣的情況下,就答應了組委會的條件。美國通用汽車公司一次就贊助了 700 輛奧運用車。 

可口可樂 VS 百事可樂

可口可樂和百事可樂歷來是競爭對手,每屆奧運會都是它們交手的戰場。在 1980 年莫斯科奧運會上,百事可樂作為贊助商占了上 風,並因此提高了知名度和銷售量。可口可樂決心在洛杉磯奧運會挽回面子。尤伯羅斯充分利用可口可樂和百事可樂對贊助資格志在必得的心態,獲得了可口可樂 1,260 萬美元的贊助。 

柯達公司 VS 富士軟片

最具戲劇性的贊助資格之爭要屬柯達公司與富士軟片的競爭。 1982 年,尤伯羅斯經過一年多時間的努力,與柯達公司簽訂了價值 400 萬美元的贊助合約。但因為每拖延一週時間,就能獲得幾千美元的利息,所以柯達公司的一位財務經理為了利息收入,故意拖延付贊助款,導致合約無法按時履行。 

富士軟片乘虛而入,出價 700 萬美元,把柯達公司擠出去了。 得知在家門口失去奧運會贊助合約,柯達公司的高層非常氣憤,把那位延誤合約履行的財務經理炒了魷魚,並透過輿論攻擊尤伯羅斯和洛杉磯奧運會組委會背信棄義、唯利是圖,以圖挽回敗局,結果無濟於事。   

富士軟片利用這次機會,在啟動奧運會贊助計畫之後一、兩年 內,就使自己在美國市場的占有率由 3% 提升到 9%。

 

高價出售電視轉播權 

尤伯羅斯和他的團隊對電視轉播權的銷售進行了研究,發現出售廣告權的收益可以達到 3 億美元。他們經過周密研究,決定以 2 億美元的開價出售電視轉播權,並要求對方提供技術設備。美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司及國家廣播公司對電視轉播權展開了激烈角逐。最後,美國廣播公司以 2.25 億美元買下轉播權,並同意提 供 7,500 萬美元的技術設備,即電視轉播權總成交價為 3 億美元。 

 

把奧運火炬接力權當商品

尤伯羅斯把火炬接力權也當作商品賣掉了。他規定,美國境內參加火炬接力跑的人,每跑大約 1.6 公里,交納 3,000 美元。尤伯羅斯的做法引起了非議,但他仍我行我素,把火炬接力權賣了 3,000 萬美元。當然,這筆錢最終捐贈給了慈善機構。 

由於爭議太大,因此後來舉辦奧運會的國家不再透過出售火炬接力權利獲利。 

 

減少投資,節省開支和營運成本 

洛杉磯奧運會只是新建了 3 個場館,其他設施利用洛杉磯市現有的場館設施。例如奧運村由大學生宿舍臨時充當,沒有新建。洛杉磯奧組委採用志願者方式,節省了大量的人員開支,正式員工只有 200 多名,遠少於 1976 年蒙特婁奧運會的員工數量。 

洛杉磯奧運會只耗資 5 億美元,就獲得了 2 億多美元盈餘,遠超人們預料。不過大部分盈餘都歸尤伯羅斯和洛杉磯奧運會組委會, 國際奧會和各國奧會只分到一點。當然這是符合雙方約定的,因為籌辦奧運會之初,尤伯羅斯就向國際奧會提出,不要國際奧會出資, 但是作為交換條件,必須把國際奧會按照慣例從電視轉播費中提取 8% 的比例再降低,國際奧會答應了。尤伯羅斯向世人闡釋了體育新理念:體育也是一種產業,而且是潛力無限的新產業。 

洛杉磯奧運會的商業模式被後來舉辦奧運會的城市效仿。1988 年漢城(現稱首爾)、1992 年巴賽隆納、1996 年亞特蘭大和 2000 年雪梨都將奧運會做成了賺大錢的生意。 曾經在體壇默默無聞的尤伯羅斯,因為在洛杉磯奧運會的籌備工作中表現出了傑出的才華,而一舉聞名於世,成為新一代美國人的偶像。

 

本文摘自《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》,作者:曾小軍、出版社:金尉

(圖:shutterstock,僅示意 / 責任編輯:Mumu;內容純屬參考,並非投資建議,投資前請謹慎為上)

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公司經營不善、連年虧損?奧運會從欠債到盈餘 2 億,關鍵成敗在於「商業模式」!

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如今世界各國都在爭相舉辦奧運會。然而,曾經的奧運會卻是一個不賺錢甚至虧損嚴重的計畫。是什麼樣的盈利模式讓奧運會從一個虧損的計畫變成一場可以促進國家的文化和經濟發展的盛會?

 

文/曾小軍《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》

 

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從虧損到獲利,奧運會翻身洛杉磯

1984 年以前的奧運會,投資巨大、收入有限且維護成本高昂, 往往導致舉辦城市或者舉辦國背上沉重的債務負擔。例如,1976 年蒙特婁舉辦奧運會欠下的債務,30 年後才還清。   

1984 年的洛杉磯奧運會是歷史上具有劃時代意義的一屆奧運會,因為它開創了里程碑式的盈利模式。當洛杉磯獲得 1984 年奧運會舉辦權後,美國政府由於擔心在經濟上重蹈往屆奧運會的覆轍, 因此明確表示,不會提供任何財務上的支援,一切相關費用由洛杉磯奧運會組委會自己想辦法解決。美國加州甚至還發布法律明文規定,禁止發行彩券以募集奧運會籌辦資金。 

不僅如此,奧運會籌辦之前,洛杉磯還欠美國奧會和加州政府款項。這兩筆款項是以上兩個組織幫助洛杉磯爭取到奧運會的主辦權而付出的勞動報酬。 

 

打造全新商業模式,由民營企業主導

在沒有國家和城市政府經濟資助的背景下,曾經是旅遊公司老闆的彼得.尤伯羅斯(Peter V. Ueberroth)臨危受命,擔任洛杉磯奧運會組委會主席,創建了完全由民間私人商業組織主辦和運作的奧運會商業運作模式。 

尤伯羅斯自掏 100 美元為組委會開設帳戶,以奧運會為平臺, 充分挖掘注意力經濟的價值,想方設法縮小投資規模、降低營運成本、增加收益,創造了新的奧運會盈利模式。在奧運會舉辦成功的同時,舉辦國家、舉辦城市、贊助商等都獲得了各自希望的利益。

 

利用商業巨頭的競爭,增加贊助收入 

商業贊助並非新鮮模式,以前的奧運會不乏知名贊助商,但贊助商多而雜亂,贊助收入也不多。對此,尤伯羅斯的助手喬爾想出了一個絕妙的主意:每個產業只選擇一家贊助商,贊助商總數限定為 30 家。看起來很苛刻的贊助條件,反而讓那些有意願做贊助商的企業之間出現了空前的競爭,大大提高了奧運會商業廣告權的價值。 因為參與贊助資格競爭的企業也認為,奧運會贊助資格不應該是低價的。 

索斯蘭 VS 美國通用汽車公司

例如,索斯蘭公司為了成為贊助商,在不清楚要贊助建造的一座室內賽車場是什麼樣的情況下,就答應了組委會的條件。美國通用汽車公司一次就贊助了 700 輛奧運用車。 

可口可樂 VS 百事可樂

可口可樂和百事可樂歷來是競爭對手,每屆奧運會都是它們交手的戰場。在 1980 年莫斯科奧運會上,百事可樂作為贊助商占了上 風,並因此提高了知名度和銷售量。可口可樂決心在洛杉磯奧運會挽回面子。尤伯羅斯充分利用可口可樂和百事可樂對贊助資格志在必得的心態,獲得了可口可樂 1,260 萬美元的贊助。 

柯達公司 VS 富士軟片

最具戲劇性的贊助資格之爭要屬柯達公司與富士軟片的競爭。 1982 年,尤伯羅斯經過一年多時間的努力,與柯達公司簽訂了價值 400 萬美元的贊助合約。但因為每拖延一週時間,就能獲得幾千美元的利息,所以柯達公司的一位財務經理為了利息收入,故意拖延付贊助款,導致合約無法按時履行。 

富士軟片乘虛而入,出價 700 萬美元,把柯達公司擠出去了。 得知在家門口失去奧運會贊助合約,柯達公司的高層非常氣憤,把那位延誤合約履行的財務經理炒了魷魚,並透過輿論攻擊尤伯羅斯和洛杉磯奧運會組委會背信棄義、唯利是圖,以圖挽回敗局,結果無濟於事。   

富士軟片利用這次機會,在啟動奧運會贊助計畫之後一、兩年 內,就使自己在美國市場的占有率由 3% 提升到 9%。

 

高價出售電視轉播權 

尤伯羅斯和他的團隊對電視轉播權的銷售進行了研究,發現出售廣告權的收益可以達到 3 億美元。他們經過周密研究,決定以 2 億美元的開價出售電視轉播權,並要求對方提供技術設備。美國廣播公司、哥倫比亞廣播公司及國家廣播公司對電視轉播權展開了激烈角逐。最後,美國廣播公司以 2.25 億美元買下轉播權,並同意提 供 7,500 萬美元的技術設備,即電視轉播權總成交價為 3 億美元。 

 

把奧運火炬接力權當商品

尤伯羅斯把火炬接力權也當作商品賣掉了。他規定,美國境內參加火炬接力跑的人,每跑大約 1.6 公里,交納 3,000 美元。尤伯羅斯的做法引起了非議,但他仍我行我素,把火炬接力權賣了 3,000 萬美元。當然,這筆錢最終捐贈給了慈善機構。 

由於爭議太大,因此後來舉辦奧運會的國家不再透過出售火炬接力權利獲利。 

 

減少投資,節省開支和營運成本 

洛杉磯奧運會只是新建了 3 個場館,其他設施利用洛杉磯市現有的場館設施。例如奧運村由大學生宿舍臨時充當,沒有新建。洛杉磯奧組委採用志願者方式,節省了大量的人員開支,正式員工只有 200 多名,遠少於 1976 年蒙特婁奧運會的員工數量。 

洛杉磯奧運會只耗資 5 億美元,就獲得了 2 億多美元盈餘,遠超人們預料。不過大部分盈餘都歸尤伯羅斯和洛杉磯奧運會組委會, 國際奧會和各國奧會只分到一點。當然這是符合雙方約定的,因為籌辦奧運會之初,尤伯羅斯就向國際奧會提出,不要國際奧會出資, 但是作為交換條件,必須把國際奧會按照慣例從電視轉播費中提取 8% 的比例再降低,國際奧會答應了。尤伯羅斯向世人闡釋了體育新理念:體育也是一種產業,而且是潛力無限的新產業。 

洛杉磯奧運會的商業模式被後來舉辦奧運會的城市效仿。1988 年漢城(現稱首爾)、1992 年巴賽隆納、1996 年亞特蘭大和 2000 年雪梨都將奧運會做成了賺大錢的生意。 曾經在體壇默默無聞的尤伯羅斯,因為在洛杉磯奧運會的籌備工作中表現出了傑出的才華,而一舉聞名於世,成為新一代美國人的偶像。

 

本文摘自《解碼商業模式:如何從一個想法到一個商業模式》,作者:曾小軍、出版社:金尉

(圖:shutterstock,僅示意 / 責任編輯:Mumu;內容純屬參考,並非投資建議,投資前請謹慎為上)

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